星期一, 4月 28, 2008

涌流理論 V.S. 績效評價制度

2006年新力公司迎來了創業60 年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用新力產鋰電池的約 960 萬台筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達 510 億日元。
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PS3 遊戲機曾被視為新力的 "救星 ",在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,新力被迫控制整機的生產數量。 PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一台新力就虧 3.5 萬日元。新力的銷售部門預計, 2007 年 3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達 2000億日元。
多數人覺察到新力不正常恐怕是在 2003 年春天。當時據新力公佈,一個季度就出現約 1000 億日元的虧損。市場上甚至出現了" 新力衝擊" ,新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說,作為新力的舊員工,我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想,從發生 " 新力衝擊 " 的兩年前開始,公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來,新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。
" 激情集團 "消失了
我是 1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及,新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是 "新力神話" 受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006 年離開公司,我在新力愉快地送走了40年的歲月。進入公司第二年,奉井深大總經理的指示,我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組,參與了 CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作,最近幾年還參加了機器狗 "愛寶 "的開發工作。
我 46歲就當上了新力公司的董事,後來成為常務董事。因此,對新力近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢?新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢?首先, "激情集團 " 不存在了。所謂" 激情集團" ,是指我參與開發 CD技術時期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的 "激情集團 " 接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為,新力當初之所以能做到這一點,是因為有井深的領導。
井深最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的 " 狂人" 。在剛剛進入公司時,我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度,他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任,我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早,也受到井深影響的那些人,在井深退出第一線後的很長一段時間,仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了,新力也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了 " 激情集團" 。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是 " 基於自發的動機 "的行動。比如 "想通過自己的努力開發機器人 " ,就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是 "外部的動機 ",比如想賺錢、升職或FW: 績效主義”毀了新力公司出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出於 "想賺錢或升職 " 的世俗動機,那是無法成為 " 開發狂人" 的。
" 挑戰精神 "消失了
今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是: "業務成果和金錢報酬直接挂鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。 "如果外在的動機增強,那麼自發的動機就會受到抑制。
如果總是說" 你努力幹我就給你加工資 ",那麼以工作為樂趣這種內在的意識就 會受到抑制。從 1995 年左右開始,新力公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪: "工作的報酬是工作。" 就是說,如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代,許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
但是, 因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生 " 激情集團" 的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說新力精神的核心即 " 挑戰精神" 消失了。因實行績效主義,新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品品質檢驗以及" 老化處理" 工序都受到輕視。
" 老化處理 "是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔出不合格產品。這就是 "老化處理 "。至於 "老化處理" 程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因,現在尚無法下結論。但我想指出的是,不管是什麼樣的企業,只要實行績效主義,一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
新力公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
2004 年2 月底,我在美國見到了 " 涌流理論 "的代表人物奇凱岑特 米哈伊教授,並聆聽了他的講演。講演一開始,大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。
" 建立公司的目的: 建設理想的工廠,在這個工廠裏,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。 " 這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力,就是因為實行了績效主義。
沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的 " 涌流理論 "。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用 " 評價的目光 "審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時,給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪,剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上,在我身上不止一次發生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關,但我認為最根本的是他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用 " 評價的眼光 " 看我,而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說,需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麼苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支援上司。後來 強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
(作者:天外伺朗,新力公司前常務董事、作家)



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